扫码关注协会微信
从偏安一隅的重庆房企，到年销售额超千亿的全国性房企，金科股份的故事已经讲述到第二十一个年头。在金科位于重庆总部的办公室里，笔者见到了现任金科地产集团股份有限公司董事长蒋思海。
熟悉蒋思海的人都觉得，他的行事作风很像《射雕英雄传》里的郭靖，忠厚正直、为人靠谱。可蒋思海却说，自己更喜欢《书剑恩仇录》里的陈家洛，风度翩翩，重情重义。
在蒋思海办公桌的右手边，一直摆着一张集体照。那是2013年公司销售额破200亿时，他和所有在金科工作过的员工一起拍摄的。在那天的庆祝会上，他特意把已经离职的员工统统邀请过来吃饭。蒋思海说，他很喜欢《笑着离开惠普》这本书，感觉书中的内容跟金科的用人理念一样：“高高兴兴欢送我们的战友为社会做贡献，高高高兴兴欢迎他们再次回到金科。”
作为土生土长的重庆人，蒋思海有着重庆男人的粗粝与直爽，他不避讳谈及与融创中国持续了三年的股权之争，也不刻意回避自己的不完美。他对自己在金科的定位十分明确，自称是“职业董事长”，他对公司的核心治理思路是步步为营。他不能冒险，更不能极致，尽管公司创始人、实际控制人黄红云认为他应该更狼性一点，但作为“职业董事长”，他不得不选择这样一条稳健的路。
如果将金科比作一艘正在航行的轮船，那么蒋思海扮演了总舵手的角色。他要为这艘船上的许多股东负责，也要对这艘船的船长、公司实际控制人黄红云负责。
蒋思海说，自从当了董事长，他的思维方式发生了巨大变化，开始专注战略研究，开始想未来发展。特别是2018年销售额突破千亿之后，他总会问自己，整个公司接下来要怎么走？
2019年，已经53岁的蒋思海重返校园，来到清华五道口金融EMBA学习。尽管同学大多是85后，但他坦承，自己做项目出身，客观来说，在金融、货币和国家形势判断等方面的知识比较欠缺。他要给自己充电，把金科带向更远。
“男人之间也要看眼缘”
问：你在大学毕业后没有直接从事房地产相关工作，而是到了重庆有机化工厂上班，之后还成为基建组长。为什么辞去稳定的国企工作，进入房地产行业？
蒋思海：1987年我参加工作，在化工厂干了5年后，1993年从厂里出来，我们在厂里一个月工资100块钱左右，房地产那时每月要多几百块，当时感觉搞房地产是很好的职业。
问：是什么机缘让你和黄红云相识？
蒋思海：离开化工厂后，我在国企的房地产公司做销售部经理。当时黄总从涪陵来到重庆，在一家建筑公司做施工，正好跟我们企业有合作。他本想邀请我的老领导一起创业，但老领导推荐了我跟黄总接触。
问：你第一次跟黄红云见面在什么场合？当时他跟你聊了什么？说的哪些话打动了你？
蒋思海：第一次见面是在我老领导家里，他介绍我们两个人认识。那时候我们都30岁出头，风华正茂，还是同龄人，交流也不错。第一眼看到黄总，他比较腼腆，话不是特别多，给人一种踏实靠谱的感觉。
他当时说，重庆列入直辖市以后，地产方面肯定有很多机会，加之他那时已经到重庆做施工了，对这个地方有一定认识。所以我就辞了职，跟他干。其实男人和男人之间，也是要看眼缘的。
问：什么时候感觉公司走向正轨了？
蒋思海：其实1998年公司成立后，一直在找地，当时谈了很多项目，记忆最深的是现在重庆嘉华世纪的项目。当时嘉华世纪的老板在重庆有400多亩地，我们跟他谈了好几个月，98年的中秋节都是一起过的，那次一直谈到第二天凌晨的四点钟。本来大致条件都谈好了，但最后项目也没做成。
1999年初，我们和北京庆业置业谈合作，那时候采取的是“以路换地”，金科第一个项目金科花园，就是修路配地的项目。等这块地签下来，实际上公司才开始走到正规。
问：跟黄总搭档工作的这21年，二位平时是怎样的一种相处模式？有没有意见不统一的时候？
蒋思海：我跟他现在经常十天半个月不见面的，有事情打个电话，没事情就这样干。意见不同肯定是有的，就像3年前，他刚辞任董事长，有一次对两个项目特别感兴趣，但是我觉得风险蛮大，就跟他说“我是董事长，我不会签字的”。他也知道我是对公司利益是尽心的。在金科拿项目，没有一票同意权，但有一票否决权，这也是为了降低风险。
问：你32岁加入金科，从副总到总经理，再从总裁做到董事长。这一路你感觉走得顺畅吗？有没有遭遇过职业瓶颈期？
蒋思海：还是挺顺的。我虽然是公司最早的员工，但是岗位变化很多。比如2002年金科成立集团公司，我就做了集团公司总经理，但是后来我主动要求调到下面的分公司当总经理。当时很多人都不明白我为什么要下来，觉得集团总经理官职高，名声好听，但是我认为作为职业经理人，有几百亩的地可以亲自操盘，对管理经验，产品认识和运营的认识，都比在集团做总经理要好。
后来几年我又在区域和集团公司辗转，在不同岗位轮动，所以没有倦怠期。
问：金科这20多年的发展，哪个时刻你最难熬？
蒋思海：2008年的金融危机。当时市场一下子就变差了，重庆的很多地产项目销售都下滑了。我那时还搞不懂金融危机究竟是什么，每天都特别担心。有些不好卖的项目，我们还想了很多促销方法，但一直不见效。后来市场好了，发展就比较顺利。不过我们能坚持下来发现，就算市场再差，只要产品好，也会有人买。
“股权争夺战？没大家说得这么凶”
问：在头部房企身上总能看到很强的企业特色，但是感觉金科略显平淡，你觉得呢？
蒋思海：应该是极致思维不够吧，这也跟我的身份有一定关系，我是职业董事长。我首先要保证企业不出大问题，才能谈后面的机会。当我想要做到极致时，总是会考虑到这样做的风险，然后就选择求稳了。
问：2016年金科的销售额才319亿元，之后却提出2019年的目标销售额是1500亿元，2020年要超过2000亿元。有人说目标制定得很大胆，你认同吗？
蒋思海：中国有句俗话“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下”。在西方这叫“最优理论”。真正要把一件事情做好，一定要把目标定高。以前我们是“看米下锅”，现在要“找米请客”。没有条件，创造条件也要上。内部我们提出改革创新，对跟投和激励机制进行改造，外部提出合作共赢，以前我们很少和别人合作的，现在想要扩大规模，就必须合伙干。
问：今年前九个月，公司新增土地项目140个，合同投资金额614亿元，在市场下行的周期里，为何金科的土地投资强度还在持续加大？
蒋思海：我们拿地是基于项目本身，公司整体还是要发展的。2015年成立了战略管理部，2016年成立了城市研究院，专门对全国二、三线城市重点研判。所以现阶段，能快速实现周转的，能满足投资逻辑的地块还是要拿。今年在华东、西部、中原区域获取的项目还是不错的。
问：快节奏的发展，很容易带来净负债率的提升。特别是今年前三季度拿地支出的增加，造成短债压力与净负债率均有上涨。你认为这是规模扩张带来的必然结果吗？如何降低规模扩张的风险性？
蒋思海：国内A股上市的房企，负债率一般都高些，因为应收款在决算口径里，被算作了负债，对财务数据影响蛮大。如果把应收款也算进来，我们的负债率会小很多，扣除预收账款，我们的资产负债率是50%多。企业在发展过程中，土地资源储备会有资金沉淀，我们在这部分，会加强内部精细化管理，而且金科对销售回款有要求，这也是降低风险的手段。
问：金科之前也采取过高周转模式，曾经出过一个标准。现在是否还在实行？
蒋思海：根据区域不同有适度调整，我们首先要满足环保需求，保证产品安全，没有刻意强调工程的进度。但是会要求在销售时，把销售动作做到位，首期的销售规模尽量增大，但我们不主张产品质量违背科学。
问：今年8月份，金科平价收购了新城旗下8家项目公司股权，预计新增了204.8万方的计容建面。这是今年做的一笔最划算的生意吗？
蒋思海：我们今年还和成都的置信集团达成战略合作成立了新平台公司。跟新城的生意，是因为这几个项目原来双方都有合作，就给全部收购回来了。这两笔生意谈得都是很不错的，我很满意。下一步更多想从产业方面获取土地。
问：金科提出“四位一体”发展战略，包括民生地产开发、科技产业投资运营、生活服务和文化旅游康养等。如果按照投入精力排序，你是怎么分配的？另外，文旅康养需要前期投入大量资金，且回报周期长。你有担忧吗？
蒋思海：现在民生地产是交给总裁管。产业地产、文旅康养我会多花些心思。如果排序的话，产业是巩固发展，文旅康养是探索发展。我近期总结了几点：做文旅，老板要有情怀，政策有支持，资金有保障，产品有生命力，再有运维能力强。找到发展模式也很关键。
问：有人说做产业地产，很多企业是以此为噱头，只是为了拿地。
蒋思海：现在产业地产不能忽悠政府，也忽悠不了。如果你产业做的不好，政府是不会让你做地产的。现在我们的产业集团总部安排在北京，文旅康养集团安排在上海，是有意识这么安排的。文化旅游的投资逻辑和经营模式与房地产不一样，要是放在重庆，很容易被地产同化。
问：2016年，融创开始通过全资子公司大量认购金科股份，险些成为公司的实控人。融创的出现给金科来带多大的影响？
蒋思海：其实股权这部分，没有媒体说的这么凶。我和孙总（融创中国董事长孙宏斌）见过面，和汪总（融创中国行政总裁汪孟德）去年在北京也交流过3、4次，沟通都很顺畅。
我们不要管别人怎么说，第一重大决策依据充分，第二管理留痕，第三档案保存完善，经得住历史检验。只要有利于公司发展，该担责就担责，这就是我的定调。
“我的狼性一般般”
问：据说你曾亲自带队去华为和恒大参观，想让团队感受高速发展企业的狼性精神。那次参观给你的最大感触是什么？团队成员的反应如何？
蒋思海：到恒大博物馆参观，听完许总的介绍后，我们的提升空间还是很大啊，原来过于稳健了，企业发展还是要有规模。而华为的创新分享机制很好，灰度管理。虽然金科不一定非要按照恒大、华为的路径走，但他山之石可以攻玉。我这个人性格以稳健为主，黄总有时还批评我，说我狼性不是特别足。
问：你自己认为如何？
蒋思海：我狼性一般般吧。
问：近期，业内都在讨论渠道营销费过高，挤压了开发商利润。金科感受深吗？
蒋思海：前两年，我们通过“小蜜蜂”销售时，压力蛮大。但现阶段，我们营销以自己团队为主，只有部分城市采用渠道分销，相对来说可控。渠道可以作为合作伙伴，但命运还是要掌握在自己手中，强大自己的营销体系。我们虽然不算狼性最足，但至少不被束缚。
问：今年金融政策趋紧，房企普遍融资承压，金科是否感受到了一定压力？企业要如何应对？
蒋思海：确实有压力。它主要是把整个对项目融资的标准提高了，但是发债这些窗口没关，就是成本高一点。不过因为我们这么多年没做表外业务，基本上靠发债、公司票据这种，正常项目的开发贷没有任何问题，压力相对小。
国家资金投入不能过度集中在某一个行业，现在在房地产占比偏大。房企还是要强大体系，做好核心产品，通过精细化管理，高速运转。外界因素无法左右，就强化自身建设。
问：大家有这个疑虑部分是因为房地产行业深受宏观调控影响，导致一些人看空。你曾说，“房地产行业就是要判断和研究市场”。对于当下的行业环境，你有怎样的判断？
蒋思海：房地产行业的发展周期还是比较长的。一是中国现在虽然解决了“住”，但没有解决“住好”，很多二三线城市反而是我们的主战场，改造的空间、对好的产品的需求是有的。二是未来科技迭代对产品的机会是很多的。
所以我们内部一直强调“五大保障措施”，这也是我一直思考的，就是领先的模式、优质的平台、强大的体系、核心的产品和充足的人才。只有自身发展好的企业，生存空间会增大；自身素质差、没规模的，只有被淘汰。（来源：财经天下周刊）
鄂公网安备 42010202000783号