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并购的三个出发点
很多人认为并购就是为了把企业做大，就是为了通过一个并购转手赚钱，如果出于这两个出发点并购都会有问题。我理解并购的出发点应该是三个方面：
第一，带来新的业务。我的第一个并购是在19年前，当时创业用了三年多时间成为湖北最大的广告公司，但是发展也遇到了瓶颈。因为在当时湖北不可能诞生一个非常大的广告公司，品牌不够多，媒体市场也不够发达，但我们企业需要发展需要规模。这个时候就想到了从广告行业转到实业。
我们开始做各种实业，做教育、生物等等，都是我们自己一手创办的，但这种跨行创业很难成功。要实现企业增长怎么办？最后我们走上了并购之路。
我们通过第一个并购完成了从广告服务业向制造业的转型。2001年的时候我们收购了湖北一家纺织企业叫雪龙纺织，员工人数扩大到两三千人，营业额达到三四个亿。
第二个出发点，带来新的模式。2011年“卓尔发展”在香港上市，主要做批发市场的物业服务，由于to C（淘宝等）平台的出现，传统的批发市场受到很大的冲击，必须要转型，寻找新的模式。
这时候我们看到B2B平台的前景，就决定向这个目标进发。做房地产开发业务的人做B2B几乎是不可能的，所以仍然靠并购。我们收购了中国最大的农产品B2B平台中农网。主营业务收入逐渐发生了变化，从一个商业市场的开发者成为B2B平台的运营者。
我曾总结，成功的转型首先是主营业务有没有发生转型，如果营业收入、营业利润和人才都来自新业务、新模式，你就实现了转型。进军B2B和产业互联网后，“卓尔发展”从原来的开发业务收入占90%，转变成现在95%是B2B交易平台业务（公司名称也变更为卓尔智联）。
第三个出发点，带来新的人才。人才在招聘市场上能够招很多，但这种概率不太高，大约10个人会留下1个人，或者100个人留下几个人，这已经很不容易。但是通过并购带来的人才一定是非常优秀的。
我们收购了兰亭集势，后来兰亭集势合并了ezbuy，现在ezbuy的创始人是兰亭集势的CEO；我们收购的中农网CEO现在是上市公司卓尔智联的CEO，实现了很好的人才替换。我想这也是并购能给我们带来的最重要的变化。
并购重要的是善意
并购要是善意的，不要因为并购闹的鸡飞狗跳反目成仇。企业发展归根结底要落实到基业长青、合谐共生上，做一份事业、开始一项合作，幸福和快乐最重要，不能为了一个并购搞了一堆对立面，没有必要。
我们打算收购的标的是它对于我们有价值，看重他，那就应该尊重他。有了这个出发点在设计或者推进收购的时候，我们给出的度就会不一样。最开始是谈判对象，最后是个合作者，如果一开始我们保持善意，将会为以后的合作留下很大的空间。
最近我们刚刚完成了A股上市公司华中数控的收购，华中数控有一大堆顶尖的科技人才，他们的数控机床技术在国内绝对领先，也是中国能够突破关键基础领域“卡脖子”技术的重要队伍。这样的科学队伍和管理队伍要给予他们足够的尊重。所以在和他们的交流过程中，我们不断地了解他们的初心、认同他们的初心，现在是和他们共同坚持初心。
完成了实际控制权转让之后，我当时做了一个表态，虽然股权发生变化，但是发展的目标不变，仍然要盯着成为中国乃至世界最优秀的数控技术头部企业的目标，企业属性发生变化了，但产学研相结合的战略布局不变。释放了这样善意之后，我们的合作非常愉快。善意的并购是实现成功并购中很重要的一点。
在当下的中国，强势和控制并不能解决问题，控制权更多是一种形式，真正解决问题的是融合、合作、协同，有了这样的一个出发点，做并购应该会有很好的结果。
站在对方立场，不要追求完胜
接下来分享一下我对并购规则的理解。
首先是对规则要充分尊重。并购是合作，不是买到家里就放着，并购之后需要这个企业越来越好，对原有的企业有更大的帮助，需要能够实现相互赋能，是长期甚至长久的合作，这时候一开始就应该规范，以绝后患。
我们也看到很多事情发生变化是因为当时没料到，只有一开始合规的去做，长远来讲才会安全。并购涉及到的利益方很多，有老股东、中小股东，上市公司还有公众股东，只有合规才能够规避纠纷，只有安定才能够发展。
我们这几年收购了四家上市公司，美股1家，港股1家，A股两家。我没有从企业手上直接受让过（国有）股份，因为国有股的转让规则每一个层级的解读是不一样的，每一个时期的解读也是不一样的。A股我们全靠二级市场，从一开始四家公司的并购就非常合规，经得住时间的考验。
公开市场大家更是拿着放大镜在看你，对公开市场上挂牌的上市公司合规更是最好的保护。所以在谈到并购的时候对规则一定要充分的尊重。
我想强调一点，就是一旦并购中有交易对手，有可能是创始团队、原有大股东也可能是管理层。我们湖北有句老话，“上半夜帮自己想，下半夜帮别人想”，一定要在站在对方的立场想一下，不要追求完胜，还是要有一个和谐的局面。
这就是规则
现在大家看到我们实现了对两家A股公司的控制权，但大家都没有想到我们居然能够从二级市场上买成大股东，但规则并没有说不能从二级市场上买，这就是个规则。
我们收购上市公司后提名新的董事会成员，并没有把卓尔智联的人提一堆过去完全替换，我更多的是提名原有的管理者。因为我们收购它就是看重他们的产业、技术和团队，我不是买壳，我对壳毫无兴趣。既然认同他们，就完全可以提名原有的管理层作为新一届董事会成员。这既减少了新老实际控制人转换的磨合，又解决了企业的可持续发展。
也就是说，没有规则说新的实际控制人不能提名原有管理层为董事，仍然可以。只是他们换了一个代表对象，代表着我们新的大股东。这个规则把它应用好会少很多矛盾，而且对企业的长远发展有很好的帮助。
在港股和美股上市公司里面，我们也用好了联席制度，并购完成之后，新的业务、新的模式、新的人才来了怎么办，我们设计了联席主席、联席总裁制度，卓尔智联就是联席CEO。这也是规则。
并购问题的解法真正解决问题的是时间，时间是解决问题最好的方式。
在并购中肯定会存在这样或者那样的问题。比如我们最早收购的纺织企业，员工特别多，那怎么办？如果大幅裁人肯定会产生不稳定因素。
那时候我大概29岁，我当着那两千多人的面说，“一个人也不裁。而是要通过发展解决问题，现在只是一个纺织厂，做到三个纺织厂的话人就不多了。”十多年下来我们从收购一个纺织厂到后来又新建四个纺织厂，总共五个纺织厂，靠的都是收购过来的纺织企业的技术、人才、市场和员工。
我们收购的做港口的港股公司一直在亏损，收美股上市的电商平台公司时它也在亏损，我们就用时间来解决。那家港口公司第二年就实现了盈利，电商公司今年当季实现了正现金流的盈利。
时间可以解决很多问题，不要太急，不要指望着一收购过来就会有翻天覆地的变化，带来巨大的效益。
收购之后也有不了解的。比如中农网，收购之前只很仓促见了一两面，收购之后团队也有顾虑，但现在我们合作亲密无间，中农网创始人已经是我们上市公司的CEO了。我们用充分信任来解决问题。
所以，看重他就要尊重他，尊重他就要信任他，信任会解决不信任的问题。
并购只是长期甚至永久合作的开始。每一次并购都会带来新的局面、新的可能。我们并购的这些项目也仅仅是开始，接下来该是如何赋能，把新的体制机制优势带给他们，这是要思考的。我们坚信通过这样的出发点和合作，并购会为多方带来共赢。
归根结底我还是个诗人，今天天气很冷，我读首诗给大家。一首写大雪的诗，叫《大雪南行》，是在一个大雪天我坐在高铁到南方去，用手机写的诗。
火车开出
以为大雪会追赶
其实并没有什么舍不得
而且大雪还在一点点变小
积雪变薄
也变得更轻
没有一点点声息地飘舞
树梢对飘落的雪毫无牵挂
有些雪还在坚持
在山顶、在河边、在田野
仍然无动于衷
前方到站
回头一看
雪全部无影无踪
挥挥手就说一句
大雪快乐吧
对，大雪快乐
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