光谷联合 黄立平：长尾效应下，产业地产如何实现轻资产转型
2016-07-25 10:58:47   来源：

      7月21日，由搜狐焦点产业新区主办的“‘长尾元年·流动园区’2016中国产业新区高峰论坛”圆满举行。光谷联合控股有限公司集团主席、总裁黄立平受邀参加，并在论坛上围绕“产业轻重模式”进行了深刻辨析，他认为长尾效应也好，轻资产转型也好，大体上在这四个方向上我们可以去思考的线索：第一是投资决策数据化；第二个是开发建筑化，就是可视化；第三个是运维的综合化； 最后是盈利模式多样化。

大家好，这次的题目虽然点到了产业新区、产业园区，但我们业务的一个关键方法就是利用长尾效应。从这个角度出发，把大家近期来比较关心的轻资产转型问题做一些初步的辩解，在房地产领域，产业地产是资产最重的。我个人认为，住宅开发是一种轻资产业务，因为最终所留下来的不动产比例是非常低的。那么，真正要做投资性比较大的物业就是商业地产和产业地产。在产业园区的开发方面，大家最近之所以比较关注轻资产转型，很重要的原因就是我们所服务的对象和领域，在普遍存在产能过剩的情况下，为了稳健新增的需求而做出的选择。如果我们以销售为主要方式经营，肯定难以为继；而以出租为主要方式，又会导致经营资产非常重，所以轻资产的问题才会引起大家的关注。

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客观上讲，我个人觉得产业地产应该是一个长尾业务，也就是说交易结构本身就应该是复杂的，而不是简单的。通常，最简单的房地产业务模式就是盖房子，然后卖掉，接着做一些售后服务，最后做物业管理。比较复杂的业务模式是把一部分房子卖掉，一部分做投资性物业出租。更为复杂的是为所服务的企业（园区内的企业），提供更多的基础设施、运营管理，以及和园区企业业务有普遍关系的需求服务。而最为复杂的是能够让更多企业的命运与其捆绑在一起，成为一个共同发展体，这也是我们经常讲到的空间加股权的模式。所以房地产本身就是一个长尾业务，所以用简单的交易结构来做肯定是无法持续做下去的。

构建轻资产模式的五个条件

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产业发展的模式可能更多的趋向于集群发展，所以大家对一部分企业在产业园区的开发业务上获取的一些收获和经验，或者一定的成功，就产生了一种不太切合实际的乐观态度，因此就把产业地产这样一个交易比较复杂的业务，看的过于简单。产业地产不同于过去房地产中介业务。那产业地产领域的轻资产是什么样的概念，今天我想利用这个机会给大家简单的梳理一下构建轻资产模式的五个条件。

第一个条件，必须有足够的重资产实践和资源。假设我们现在想把产业园的业务转型成为能够做轻资产的话，如果没有重资产的经验，比如说足够多的投资开发500万平方以上的多种类型的园区，就没有足够的产业园区的用户资源来做这件事。我觉得对于这个问题很难找到非常有针对性的解决方案，而且个人的经验也很难有足够的支撑力。

第二个条件，有必要的产业要素成分。无论哪种类型的产业园区，只要它在某一个行业里面，必需要具有集群的优势。进入任何一个产业领域，就必须掌握这个领域最基本、最核心的生产要素，否则做产业地产就无从谈起，因为这关系到是否有这个互联互通、共建生态的条件，能不能把客户资源往这个方向聚集并产生商业价值。

第三个条件，是否能够建立对技术的认知能力。大家都知道，在信息技术充分发展的时代背景下，我们要做的长尾业务，或者实现的轻资产模式，都跟信息技术密不可分。所以，如果我们对信息技术没有足够的认知能力，做这件事是不可能实现的。

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第四个条件，就是对资源解构的能力。只有把资源做了有效的解构才有可能进行重构，而这种重构才有标准化的体系。如果不能实现标准化，那么模式也就建立不起来，也就不能够建立你的输出能力，因而这种轻资产也变成不了一种模式。

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第五个条件，投资、开发、运营三分离。在产业园区业务中，当把投资、开发、运营实现真正分离的时候，这种轻资产运行的条件才能够继续，并且只有当你有相对突出的优势时，才有可能把过去形成的投资能力、开发能力、运营能力转变为一种比三种业务同时做具有更高效率的业务。但是这三个业务如果综合起来做，一定是重资产，只有业务，那么这个方面是值得大家围绕各自业务的实践，去做更深入的探解。所以，重和轻，都是相对的，没有绝对的重，也没有绝对的轻。

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轻资产模式的表现方式

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我们大家都很了解的普洛斯的物流园区，我个人的理解，普洛斯的经营是很轻的，因为每一个项目的投资，它是通过换基金，类似于众筹的形式，通过出资方的委托，帮别人经营，所以重资产是可以做成轻资产模式。轻重之间，如果你有足够的重资产经验，有足够的已建成园区的资源，任何一个角度的尝试都是有可能的。

第一是品牌，也是最重要的。严格意义上讲，产业园区的开发运营企业，品牌的积累，相对来讲，需要很长时间。但是一旦具有了比较优势的品牌地位以后，其实业务的轻资产化，就变得有可能。

第二个是管理模式，是否能够使管理通过信息化的手段在更多的城市、更多的区域服务更多的点，比如说要做100个园区的运营服务，如果没有一个强大的信息强力，这个是很难实现的。如何能够把你的管理能力借助信息化的条件，迅速的融化在能够实现比较有效的输出中；如何把你的资源进行跨区域的配置，这是我们该思考的，也是可能实现的。

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轻资产模式的基本架构：两全一圈

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今天实现长尾效率，实现轻资产转型，可以沿着这样一个比较集中的方向去理解：

第一，就是全生命周期的运营体系。关注价值链的上下游，站在全局视角重构自身商业模式。到今天为止，能做产业园区开发的企业，能够用全生命周期的思维来面对客户、面对我们的园区的设施设备的企业并不多。做产业园区，本来应该是一个可持续的事情。但是过去我们没有长时间来思考我们在这个区域内所提供的不动产以及设施设备组成，是否在这个30年之内是能够有效运行的，比如说供冷供热的系统，通讯系统，电力设备，交通条件，它是否具有可持续性，是否在这个全生命周期中，这点其实也可以派生出长尾性的业务。

第二，就是全产业链。运用信息技术，提升专业能力，重构服务流程，寻找新的盈利。而要想实现全产业链，可以从以下四个方面着手思考：

首先，是投资决策的数字化。从去年以来，我们公司给不少地方产业园定位咨询，在什么地方选址，应该建成什么样的形态，应该是什么样的建立指标，怎么能高效提供这样的服务，我们现在正在抓紧建设这样一套系统，能够把你的经验通过更高效的办法，提供一种解决方案的探讨，如果能够做好这个，以后我们在每一个项目的决策环节、在关键的时期就可提供一个很好的数学模型，使这个决策做的更具体，而不是把一个投资的过程，简单交给建筑师。

其次，是开发建设的可视化。我们过去也做了很长一段时间，其实这个技术并不复杂，就是远程、多区域、中央式的过程可视化，这使得我在开发环节中，基于BIM的系统，能够更好的降低成本，提高管理效率。

再次，是运维的综合化。当你有了全产业链中的主要能力以后，怎么能够实现在运营上的综合化，这是需要了解的，也是今年我们公司正在努力解决的。到一个城市去的时候，怎么聚焦，不能各专业各自为政的跑到一个地方来实现专业化，这样运营环节跨区域经营的综合模式就有问题。怎么实现实时，这可能是一个我们推轻资产的一个非常重要的原因。

最后，就是盈利模式，也就是说，一定要把业务的盈利实现多样化，如果仅仅靠不动产本身来盈利，那我相信产业地产这个游戏对绝大多数企业是玩不下去的，因为在中国经济今天这个关口，产业地产是任何一个单方面力量都无法独立完成的，单靠行政力量不行，市场力量也很难办，更不是靠简单的销售方式就能实现盈利。对有开发经验的企业或者从开发始端参与这个业务的企业而言，只有把盈利模式多样化，这个业务才可持续，所以长尾是一个产业地产开发的核心点。

第三，产业生态圈——关注新生业务的孵化，商业模式的解构与重构。比如，可能用股权参与的方式吸引那些更年轻、更有创新活力的一些年轻人，把新的服务理念、资源交给他们，让他们来发展业务，和我们建立一种战略上和利益上的联系，形成一个生态利益圈。这种可能性是存在的，并且效率会比较高，与我们自身，从我们开发行业里面，我们可能更容易建立起一个共享的生态圈，而不是我们专用的。从这个意义上讲，共享的理念，共享的方式是非常重要的，而这一点也是转型为轻资产，让我们的资源，能够处在一个更有效率的状态的一个思维方式。