暖风频吹 合作扭转低迷
2008-12-22 00:00:00   来源：

 

　  2008岁末年初,全国工商联商业不动产专委会与《中国房地产报》联合举办的2008中国（国际）商业地产与主力店合作高峰论坛在京举行,行业专家学者与来自全国各地商业地产领域的专业人士300余人齐聚一堂,共商发展大计。

 

主力店发展多样化

　　武瑞玲:判断主力店,首先面积是硬指标,同时软指标也很重要,比如品牌影响力、店铺运作能力、营销能力、聚客能力以及品牌与商家能给业态和行业的引导能力等。以俏江南为例,它们已在北京、上海、天津等30多个城市有了40多家店,其中30多家店位于购物中心内,它们的合作主要采取联合开店方式进行,其目的就是占据独有资源与风险共担。

目前国内外品牌对商业物业的要求越来越高,并对开独立店的需求也非常强烈。作为开发商业地产的开发商,要与它们建立合作关系,变被动与主动,了解主力店的真实需求,不可想当然,否则就失去了合作的机会。

 

百货店仍然不可小视

　　万文英:随着中国城市化的推进,购物中心必将是今后发展的重要领域。但这并不意味着有了购物中心,百货店就不需要了。

　　购物中心和百货店服务对象不同,百货店是个性化的服务。比如说百货店的面积不可能过大,否则就会出现新业态。此外还有多样化和全客层的区别。

　　但目前中国二、三线城市的百货店在真正满足特色服务方面做得还不到位,同质化现象也开始严重起来。而目前百货店和购物中心与商业地产的发展并没有出现殊途同归的良好局面,都只是更多地关注商业本身,关注自我的独立发展;没有建立更好的合作机制和关系,导致中国商业地产的发展良莠不齐。

 

购物中心10条策略

　　暴雪松:西单大悦城的成功首先体现在购物中心的快速成长上。就西单大悦城项目的操作经验总结购物中心策略为10条:

　　首先,项目主题化。西单大悦城是通过主题化来细分市场,有针对性地吸引目标客群。其次,客群聚焦化。商业主题化的前提是消费客群的聚焦化,只有聚焦的客群,才能围绕他们的需求设置一系列相对聚焦的业态业种。

　　再次,业态多样化和品牌新鲜化。西单是以年轻人为主的老商圈,新老百货同质化严重,批发市场、低价商品摊位充斥其间,打折返券是经营常态。在源于西单基础上“新”字当头近三分之一的品牌是头一次进入北京西单,打破恶性竞争怪圈。

　　最后,品类放大化。西单大悦城为与周边的传统百货相竞争,放弃了某些品类,同时放大了年轻客群喜欢的品类,成为这些品类在西单的消费目的地。此外还包括组合核心化、营造空间媒体化、室内室外化、管理服务化以及提升节奏化。

 

万达集团主力店选择标准

潘韬:首先是品牌的影响力。主要体现是否具有持续经营的能力,租赁面积在3000平方米之上,主力店选择必须是行业或区域排前三名。只有这样的主力店才有持续经营的能力,遇到经营危机或者培育期内,它们才能扛得住。

　　其次,吸客能力。每个店都有自己的独特促销和吸客能力。

第三,品质。主力店决定了购物中心的品质,与品牌主力店合作,互相提升品质。

　　第四是人气。靠主力店吸引人气,靠超市贡献人气,就会很快启动一个商业地产项目。比如电影院,可以让人滞留的时间最短是4个小时,一般先去买票,等看电影还有半个小时,所以把餐饮、KTV、电玩布置在电影院旁边,创造商业发展的新空间。

　　第五就是租金。坦率来讲,单个主力店租金是偏低的,但是还是有贡献,可以保证总租金的租金额。万达的收租性是98.5%以上,其中最大的贡献就是主力店。

 

与主力店合作改变商业地产

　　黄诗媛:其一,与大主力店接触,对商业地产开发企业影响非常大,从根子上改变了我们开发的思路,把整个的开发模式从开发的导向转向了商业经营的导向。

　　其二,整个产品形式上有很大的改变。从初期拿地,就开始去找大主力店商户,这是比较原始的自发思路。

　　实际上,到中期,开始做产品的标准化,包括模式、规划、选址都与商家建立战略联盟,才会实现项目开发的有的放矢。

　　其三,与大主力店合作中,包括前期的谈判,应该回到规划、兼容的思路上。不能为某家某类主力店量身定做,这对商家有很大的影响。

　　其四,从商业持续经营的角度来看,招商的合作不能基于主力店品牌联合的方式,更应该注重主力店在当地市场的占有率。在呈现类别方面,我们强调主力店的互补经营。